集團總管理處的5個核心議題

【2013/06/21/工商時報/D4/經營知識/林隆儀】

　　經營多事業或跨國企業的公司，為使集團企業創造預期績效，組織結構上都設有總管理處，主導策略規劃與管理。

　　例如，台塑關係企業設有總管理處，統籌6個事業部、2個專案組及集團企業的運作；統一企業集團設有總經理辦公室，掌管集團企業的投資、經營、行銷、資訊、食品安全，以及各事業的發展。

核心議題

　　總管理處屬於公司策略層級單位，扮演集團策略幕僚的角色，負責研擬事業進出、資源分配等策略性決策。總管理處位高權重，動見觀瞻，在執行策略決策時，須關注下列核心議題。

1. 明定職權關係
   　　企業管理走上複雜化，包括事業範疇複雜、地理區域擴大，總管理處和各事業部運作與協調，繫於明確的職權關係與資源整合，目標是提高集團長期獲利能力。
   　　職權關係主要是在決定集權與分權的分野、範圍與程度，以及協調與整合機制，明確授權可以讓各事業部放手發揮競爭優勢，嚴密的協調與整合機制可以有效掌握例外管理原則，引導集團邁向正確目標。
2. 2.避免短期操作
   　　總管理處要發揮站得高、看得遠的本事，須著眼長期策略觀點，善盡指引各事業部兼顧目前績效與未來發展的職責，更重要的是防止事業部因為過分追求短期利益而任意削減投資、研發、生產、行銷、廣告預算，犧牲長期發展動能。
3. 防止資源競爭
   　　總管理處位居策略高度，須激發各事業部達成更高層次共同目標的共識，有效防止內部資源競爭，避免損及集團企業經營綜效。
   　　事業部資源運用能耐與績效須納入經理人考核項目中，引導正確使用資源，創造最佳績效。
4. 正確配置資源
   　　多事業部經營活動需有嚴密的協調與整合機制，共同性事務集中管理，可以精簡用人，創造綜效，專人專責管理更可以提升效率及品質。正確配置資源，將有限資源做最有效使用的責任落在總管理處，例如防止組織部門重複設置的不合理現象；避免職責重疊的無效率現象。單位重疊設置，資源重複配置，浪費莫此為甚。
5. 管控移轉定價
   　　經營多事業的公司常涉及移轉定價問題，賣方部門希望訂定高價格，突顯經營績效；買方部門堅持低價購入，創造成本優勢，事業部間爭論不休，勢必破壞內部合作與協調，此時需要以總管理處位階，出面溝通與協調，管控移轉定價。

策略任務

　　總管理處要引導多事業部達成集團企業目標，除了需有策略觀與方向感，更要有執行策略的智慧與勇氣，因為總管理處經理人肩負監督策略執行成效的任務。

1. 強化集團策略控制
   　　總管理處主導規劃與協調多事業的目標與策略，指引及授權各事業部達成目標，上下層級權責分明，一方面可以強化集團策略的控制作業，一方面有餘力發展嶄新經營模式，協助各事業建立可長可久的競爭優勢。
2. 強化公司財務控制
   　　經營多事業的公司，營業據點分散，需要建立一套強而有效的策略控制機制，總管理處負責建立此一機制及後續管控作業。集團企業通常採用利潤中心或責任中心制，事業部盈虧及獲利情況一目了然，獲利能力成為評估事業部經營績效的指標。
   　　此外，可以根據各事業部獲利能力及發展潛力，做為調整資源分配的依據。
3. 致力提高內部效率
   　　企業經營規模擴大後常出現效率低落，浪費頻傳，官僚成本高漲的不合理現象，使企業居於不利的競爭地位。集團企業採用責任中心制，各事業的經營效率與成果清楚，而且可以互相比較；經理人的權責明確，成本與績效一目了然，都有助於提高內部效率。
4. 關注利潤長期成長
   　　總管理處必須站在策略高度，消除組織溝通與協調問題，克服組織成長與發展的限制，關注利潤長期成長與競爭優勢相關議題，防止及糾正個別事業因為追求短期利潤而犧牲長期發展的現象。
   　　總管理處最大的挑戰在於人才難求，尤其是最高主管（總裁、執行長或總經理），身負集團企業經營成敗的任，但精通多種事業經營與管理者不可多得；最高主管之下通常都設有多位經理人，掌管及協調不同業務。總管理處經理人必須熟諳各事業，還需有整體觀、策略觀，靈活的經營構想，創新的管理思維，帶領集團企業打贏經營戰爭的決心。

（本文作者為臺北大學企業管理學系兼任副教授）