新世紀的研發管理趨勢與焦點議題

一、研發時代來臨

 　　長久已來由於企業持續承受著競爭上的壓力，改進關鍵作業流程的效率一直是確保競爭優勢的主要手段。在80年代，由於日本製造業席捲了全球市場，大部分的企業將管理的重心放在製造部門，例如採用「及時生產制度Just in Time」以及「全面品質管制Total Quality Management」等方法，盡可能來改善產品的品質及提高生產力。到了90年代之後，各大製造業之間品質與產能的差距逐漸縮小，加上新產品對企業獲利的影響愈來愈大，研發作業逐漸變成企業管理的重心。

　　對高階管理者而言，研發作業的效率，會是企業能否繼續成長的關鍵；也決定企業在市場上與消費者心目中，是個有創新能力的領導者，還是只會抄襲的跟隨者，間接造成品牌形象的消長。研發作業的效率也決定企業能否進一步壓縮新產品的開發時程，比競爭對手更早推出產品，將得以延長其生命週期。同時高階管理者也必須藉由管理方法來提高新產品開發的成功率，以及各項資源投入在研發活動中的使用效率。

二、研發管理的挑戰

　　雖然已經有很多企業努力想提升研發效能，然而新產品開發卻是管理困難度最高的作業活動，最主要是因為整個新產品開發過程需要太多的部門及人員參與，而且研發作業本身又十分複雜。研發人員的工作本來就沒有固定的內容，完全端視產品的種類及修改的範圍而定，例如設計一款全新的手機，與既有主機板只換一顆CPU的設計工作完全不同，這導致大部分的公司都缺乏正式的新產品開發流程。此外研發活動為知識性、創造性，工作成果的不確定性高，難以衡量；再加上新產品開發為專案導向、有許多跨部門作業必須溝通協調，而且部門間對於各項工作成敗的權責難以釐清等等，這些都是研發作業難以管理的原因。加上研發人員本身有著創意需求與產出績效的天生矛盾，讓研發管理出現更多變數。

　　隨著資訊與網路科技大量運用，以及全球分工體系的形成，企業研發活動範圍變得更廣泛，也更複雜。由於產品開發及行銷活動全球化，大型企業除了將研發團隊分散在不同地方之外，還必須與主要市場的客戶密切聯繫以確實掌握需求。此外研發團隊也必須與千里之遙的製造部門共同解決產品瑕疵的問題，或是與供應商合作開發產品；光是企業內部的研發活動就已經很難管了，更不用提要將管理的範圍擴大到公司以外的上游及下游。

　　另一方面，在全世界科學家的努力下，各種新的材料、產品技術不斷問世，開發新產品的機會愈來愈多，研發人員承受的壓力也就愈來愈大，因為沒有人知道什麼時候會冒出一個新的競爭對手，推出功能更強大、品質更好、更便宜的產品而將自己趕出市場。然而一家公司如果同時進行太多的研發項目，反而可能因作業協調的困難而延遲產品上市的時間；此外也可能因為產品組合變得複雜，與整體策略發生衝突，模糊了公司發展的方向，也不利營運成本的控制。

　　除了以上所說的，根據我們多年來的研究經驗，還有許多其它因素可能導致企業無法成功推出新產品，更遑論要賺取預期的超額收入；這些因素包含市場消費趨勢分析結果不正確、產品出現重大的瑕疵無法解決、產品製造成本高於預期、缺乏適當行銷活動的配合、產品上市的時機不對等等。其實在提升研發效能之前必須克服的問題，比大部分企業高階主管所想像的還要多許多。

三、為什麼研發作業不好管

企業在產品創新方面的名聲，與該公司在“最受贊許企業排行榜（the Most Admired Companies list）”的名次有直接的關係；然而企業投入研發經費的多寡，卻與產品創新名聲的高低沒有明顯的關連性。

Fortune Magazine, 1997

　　臺灣工廠的彈性及製造效率堪稱世界第一，就連國外專業管理顧問都認為臺灣的製程管理是全球最值得學習的最佳實務。然而臺灣產業的研發效率，與美日等國相比卻是比較差的。根據作者實地走訪業界的經驗，通常國內的研發時程是藉由投入較多的人力加班趕出來的；就精密模具而言，臺灣製造業開模所需的時間，幾乎是日本的四倍。很明顯的，臺灣的工廠管理所得到的成效，並未移植到研發流程上，這最主要是研發作業本身的知識性特質所造成。

　　工廠內的生產線是實體流程，所有東西都是看得見的，投入多少原料、人員、機器設備，就可以獲得多少成品；而且大部份在單一廠房即可完成整個生產作業。老闆們只要在生產尖峰時間到工廠繞一繞，就可以找出無效率的生產作業或是瓶頸，立即加以改善。此外還有人工小時、機器小時、費用差異分析、在製品、瑕疵品、以及品管報告等資料協助各級主管監督生產作業執行的情形。

　　相形之下，研發作業就不像生產流程那樣，可以直接觀察得到。產品設計概念是研發人員的腦力創造出來的，既沒有具體的投入，也缺乏實際的產出，管理階層所能得到的資訊只有研發人員總時數、研發時程、產品原型、中止的研發項目、以及研發成果數等比較間接的指標，在改進研發效率時自然會遇到困難。

　　雖然已經有很多企業努力想提升研發效能，然而新產品開發卻是管理困難度最高的，最主要是因為整個新產品開發過程需要太多的部門及人員參與，而且研發活動本身又十分複雜。研發人員的工作本來就沒有固定的內容，完全視產品的種類及修改的範圍而定，例如設計一款全新的手機，與原有主機板只換一顆CPU的設計工作內全不同，這導致大部份的公司都缺乏正式的新產品開發流程。此外研發活動為知識性、創造性，工作成果的不確定性高，難以衡量；再加上新產品開發為專案導向、以及有許多跨部門作業必須溝通協調，而且部門間對於各項工作成敗的權責難以理清等等，這些都是研發作業難以管理的原因。

四、常見的研發管理問題

　　我們舉幾個一般企業在研發作業上容易出現無效率的地方。根據國外的研究調查，產品設計過程中，研發人員大約有30～40%的工作時間浪費在尋找資料上，研發資料的混亂對於人員的生產力造成很大的傷害。此外大型製造業有85%的新零件或設計工作，是研發人員因為不知道已經有其它人員設計過，而重複執行的工作，這導致研發人力資源的嚴重浪費。此外在將CAD圖檔轉換到其它CAD軟體時，研發人員必須花費20%的工作時間重建一個新的CAD檔案；在圖檔部份，大部份的公司在整個產品開發過程當中至少要執行五十次的CAD圖檔轉換工作。將這些現象匯總來看，其實研發人員真正花在設計工作上的時間十分有限，這也正是企業改善研發效能的重點之一。

五、研發管理漏洞危害企業競爭力

　　在作者過去幾年提供研發管理顧問服務的過程中，遭遇到企業研發作業曾發生過的毛病與問題，多不勝數；這些毛病與問題，都為企業的形象、競爭力、獲利能力、甚至於生存，造成很大的傷害：

　　2002年臺灣積體電路公司(tsmc)發生離職經理劉芸茜，涉嫌利用電子郵件將公司晶圓制程與配方和十二英寸晶圓廠配置及設計圖，傳送到她前往任職的上海中芯國際積體電路公司。由於研發資訊安全的管理不當，台積電不但因此遭到司法單位調查偵辦，公司形象受到嚴重損害，也造成八英寸晶圓廠大陸佈局的策略的延宕，影響到台積電在大中國區的競爭優勢。這是研發資訊安全缺乏適當控管造成的。

　　同一年度被動元件大廠國巨電子在標購飛利浦公司高雄建元廠（飛元科技）後，遭華新科經由其子公司，將飛元科技卅一名高級科技員工，以雙倍薪資挖走。導致國巨很多新產品線的研發計畫因止中斷，耗費六到九個月時間重組人力才將研發繼續執行。此事件不但造成國巨財務上的損失，同時引發國巨與華新科爆發激烈的法律訴訟案，國巨動用十億台幣，控告華新科侵權，求償三十億。這是因為國巨未做好研發人員的安全管理。

　　多年前臺灣某知名電腦代工廠，也因為研發設計變更未經過適當的審查，導致交貨時產品的功能專案與客戶需求差異太大，客戶要求退貨重做，而使該公司承受巨額損失，這是專案管理的功能不彰的結果。

　　而之前英特爾為了打壓競爭對手，在多個國家控告威盛侵犯其專利技術，雖然經歷四年多的訴訟後威盛獲得最後的勝利，但已造成威盛在出口晶片到這些國家時遇到阻礙，除了獲利受到影響外，股價也因此大跌，所以這幾年臺灣科技業者特別重視智慧財產權管理的問題。

　　某家知名的工程顧問公司一直以檔方式保存過去三十年顧問專案的成果及經驗，然而在一場大樓火災後，所有寶貴的檔在大火中燒毀，該工程顧問公司因而宣告倒閉，這是因為未做好知識管理，以及缺乏持續營運計畫所致。

　　美國研究機構在一九九０年代調查發現，在大型製造業，研發人員有50%的工作時間是重複執行別人做過的事，或是執行設計修改的工作；這是因為這些企業未能建立適當的同步工程機制所造成。

　　在新產品的開發日漸成為提高企業市場競爭能力的關鍵環節的同時，我們也不得不同時正視這樣的現實：隨著市場競爭的加劇，目前企業產品開發普遍面臨著新的嚴峻挑戰，這對原本產品創新開發能力就相對薄弱的國內企業而言，無疑進一步加重了負擔。因此，儘快尋求新的出路，如引進先進的產品開發管理理念、依託先進的管理工具和系統支撐來解決上述林林總總的問題，就成了現今眾多企業必須努力的管理目標所在。