為什麼流程這麼重要？從品質談起(一)

作者：郭銘晟 2015.10.25

　　近30年來企業界與學術界之所以都很重視流程分析的方法，源自於流程對於企業組織能否達成營運目標，扮演著極為關鍵性的角色。所謂企業營運目標，指的是品質、時間、成本三個項目，分別代表一家公司能在最短的時間、以最低的成本、將品質最佳的產品提供給客戶，藉以創造營收與獲利。在全球化的激烈競爭下，流程改進可以帶來提高產品的品質、降低營運成本、縮短作業時間等諸多重要的效果，為企業組織創造競爭優勢。這樣的觀念來自于戴明博士（Edwards W. Deming）提出的「全面品質管理（Total Quality Management, TQM）」，加上本書作者群（韓孝君 Norman S. Han）提出的「大禹管理哲學」以及銘晟(Auster Kuo)經過體驗並整合TS-16949之流程整合運作模式後加以闡揚。後續數篇將針對各項重點流程品質運作方法逐一介紹。

追求品質的起源

　　在全球各地消費者的眼光中，“日本製造（Made in Japan）”，是最佳品質的代名詞，也是全面品質管制潮流的發源地。日本產品品質的名聲建立於20世紀後期，然而品質管制觀念的誕生，可以追溯到更久遠的年代。回顧品質的歷史，要從1910年代的美國福特汽車開始。

　　汽車可以說是第一個消費大眾會直接接觸，製造過程與技術複雜度比較高的產品。汽車出現之前，消費大眾平常購買及使用的產品，像是服飾、食品、傢俱等，由於製造過程較為單純，品質容易維持一致。在亨利‧福特先生創業的時代、汽車是第一個消費大眾會購買的高度工業技術產品；汽車的零件數量龐大，從車體、引擎、輪軸、剎車、座墊、到鏍絲釘，大大小小加起來有數十萬個零件，每個零件都由不同的供應商以不同的方式生產，加上組裝的流程冗長而複雜，工人素質良莠不齊，難以確保產品品質的一致性。對美國民眾而言，不論是職業司機或是一般消費者，汽車幾乎是每天都會使用到的產品，不但價格高昂，故障時的維修既耗時又花錢，一旦出現瑕疵，客戶報怨的壓力比其它任何產品都要大上好幾倍，而且汽車在行駛時有安全上的顧慮；這些因素迫使汽車製造商開始重視產品的品質，品質管制的觀念就從這裡誕生。

從品質大師戴明談起

　　隨著時間的演進，1940年代戴明博士提出完整的品質管制原則，他主張改善品質可以為企業帶來提高員工士氣、降低費用、增加生產力、以及擴大市場佔有率等效果。

　　然而品質要做到多好才算好？應不應該有上限？從企業獲利的角度來看，品質的提升固然可以帶來較高的收益，但是相對的必須投入較多的成本來測試產品及改進缺失，特別是如果要做到零瑕疵的境界所消耗的資源，可能超過因品質提升而增加的收入，從淨額的角度來看，企業的獲利反而會降低。所以傳統經濟分析的決策模式會對產品品質訂定上限，分析時會考慮改善品質所需的成本以及增加的收益，來決定一個能為企業帶來最高利潤的產品良率，例如95%或是97%，通常不是100%。至於產品良率需要訂在哪一個水準，端視供貨商與客戶之間的協調，而且需視產品生產之技術純熟度而與時俱進，例如之前作者任職的半導體封裝製造業，尖端新世代產品一開始試產的良率有可能僅80%，但正式量產的良率要求往往就是95%，而已經量產一段時間的舊產品，其良率即很可能非99.99%(俗稱4個9)不可了。

　　戴明博士提出品質管制原則時，剛好遇到日本走出二次大戰陰影，開始發展經濟。日本製造業原本想憑藉低成本的優勢，設法把廉價的家電商品例如電鍋賣到美國市場；但是產品品質實在太差，消費者抱怨連連，市場開拓的計畫不但沒成功，反而成為“劣質商品”的代名詞。經過一番自我檢討及痛定思痛，日本製造業決定採用戴明博士的品質觀念，大幅的改良產品良率，更進一步以零瑕疵的品質保證，改變消費者的印象，從家電用品到汽車，擊敗各國產品成功襲卷全球市場。如果不相信，您可以到臺北市街頭數一下，計程車司機通常都是開豐田出產的汽車，因為故障率最低也最省錢。

　　日本產品的成功，打響了品質管制的名氣，成就戴明博士一代管理大師的地位，零瑕疵也成為所有製造業者爭取消費者認同最喜歡用的口號。